编者按：本文是探讨休斯顿无家可归应对系统成功因素及未来挑战的系列报道的第三篇。系列文章链接。

2012年之前，休斯顿为无家可归者提供服务的数十个组织基本互不协作。它们各自为政，按自认为最佳的方式实施项目，休斯顿无家可归者联盟传播与发展副总裁Sara Martinez如此描述。

这一体系在2012年发生转变。当时休斯顿报告无家可归人口超过7000人，美国住房与城市发展部将其列为十大优先城市之一。休斯顿召开了为期三天的全市会议，400余人参加，共同商讨解决方案。会议最终形成了全市范围的住房优先策略，并配套全方位服务方案。

社区在“让无家可归在休斯顿成为罕见、短暂且不复发的事件”这一共同愿景下统一了目标与行动，Martinez在邮件中表示。为实现此目标，该市及周边县尽可能将可用资源投入永久性住房和支持性服务。

该地区还统一了护理体系，命名为The Way Home。根据HUD的持续性护理计划，非营利服务提供者及州、地方政府获得联邦资金，以快速安置无家可归者并尽量减少创伤。

通过The Way Home，该市、周边县及服务提供机构协同工作，快速将街头流浪者安置到住房，并提供其所需服务，助其长期稳定居住。

休斯顿市长无家可归事务特别助理Marc Eichenbaum表示，服务涵盖外展、住房评估与安置、个案管理、医疗保健、行为健康治疗、食品援助、生活技能培训和就业援助。

The Way Home系统已帮助休斯顿地区无家可归人口自2011年以来减少约63%。该市策略已成为美国其他城市的典范。

纽约大学Furman中心住房解决方案实验室法律与政策主任Sophie House指出，机构间协调与沟通，如休斯顿的做法，可帮助城市成功推行住房优先模式，并更好地规划新建可负担住房。

“将住房与无家可归问题联合思考听起来很直观，但实践中，专注于各自领域的机构和专家往往在地方层面相互隔绝。”House说。

在The Way Home之前，休斯顿无家可归系统存在空白，同时其他工作重复进行，Eichenbaum说。通过The Way Home的协调，从事重复工作的机构被要求将精力转向填补已识别的服务缺口。

“我们希望合理调整所有可用服务，以满足社区的特定需求。”Eichenbaum表示。

系统运作方式

休斯顿无家可归者联盟管理The Way Home护理体系。它协调非营利组织和政府机构的工作，并集中分配来自政府、个人、赠款、非营利组织（如Houston Endowment）及企业（如Wells Fargo、Chase和Chevron）等所有来源的资金，Eichenbaum说。

来自不同机构、政府部门和私营部门的无家可归补助金超过20项，每项都有各自的要求、资格规则和时间表。整合这些资金来源以建立有效系统，对许多市县而言可能难以承受，Eichenbaum说。

“县里可能说：‘我们有这笔拨款，可用于A和B，但不能用于C。’”Eichenbaum解释，“市里则说：‘我有那笔拨款，可用于C，但不能用于A。’所以，我们共同投资，协调投资而非各自为政，从而利用彼此的投资。”

“这是我们成功的关键。”Martinez说，“联盟负责弄清哪些资金来源可用于哪些活动，整合资金并交到直接服务伙伴手中，以便他们服务处于危机中的人们。”

由参与政府机构官员、捐助者、医疗及其他服务提供者、有无家可归经历者组成的指导委员会设定护理体系的目标和策略，并与市、县合作，确定如何最佳利用各种资金来源，Eichenbaum说。

HUD要求各护理体系建立协调准入系统以协助无家可归者。但各辖区系统不同，Eichenbaum说。他表示，休斯顿是首个真正将系统规模化的城市。

协调的益处

服务提供者与无家可归者互动系统的协调“极其重要”，全国终结无家可归联盟首席执行官Ann Oliva在邮件中说。

提供服务时，机构需了解人员何时从庇护所转向无庇护地点或施粥所和诊所，以便掌握其境况变化，并在住房可用时找到他们，Oliva说。

社区还应采用共同的方法和理解优先事项与需求，各团队之间深入沟通，因为他们可能为同一人提供不同服务。“这种协调可在挑战出现时实现实时问题解决。”Oliva说。

缺乏协调时，提供者往往缺乏足够资源进行任何干预，人们只能获得现有服务，即使这些服务并非最适合其需求，她说。

个人和家庭还需在多个项目要求或接收流程中周旋，同时与互不沟通的多个个案工作者打交道，无法协调护理或转介。

无家可归者通过外展协调员在精神健康机构、庇护所、施粥所和街头与服务提供者互动，Eichenbaum说。走进该市最大的日间庇护所，可能有六名来自不同机构的协调评估员，共同为无家可归者服务。

Eichenbaum描述了为任何个人或家庭获得住房及其他服务所需的众多步骤。联邦资助项目要求核实申请人的收入和残疾状况，并确认其无家可归。申请人必须持有特定身份证明。服务提供者必须找到可用住房单元，帮助填写申请，并寻找支付租金、支持服务和个案管理的资金。

总体而言，安置一个人可能涉及10个不同机构、使用5项不同拨款，Eichenbaum说。没有The Way Home，无家可归的客户和机构都难以应对系统和资金。

“客户获得帮助不应取决于在正确的一天、正确的机构、遇到正确的人，并恰好知道某个符合条件的床位。”Eichenbaum说，“因此我们想创造‘没有错误的前门’。”

协调的挑战

社区提供无家可归项目的“旧方式”未能奏效，因此领导者“愿意尝试不同做法”是必要的，Martinez说。但大休斯顿无家可归系统的“重大”变革“并非总是一帆风顺”，例如，一些服务提供者不得不放弃已提供数十年的项目，因为它们在新系统中重复。

自The Way Home成立以来，担忧和紧张一直存在。不同提供者和机构带来不同经验、服务和价值观，Thao Costis说。她是SEARCH无家可归服务公司总裁兼CEO，该公司是The Way Home成员。各机构有不同需求和做事方式，希望服务不同客户，并有各自需达成的目标。

在休斯顿市和哈里斯县等不同辖区间工作，完全统一优先事项有时也具挑战性，尤其是行政和人员变动时，Martinez说。

政治和本地支持是许多与休斯顿探讨建立协调护理系统的城市面临的主要障碍，Eichenbaum说。如何建立地方辖区与更大社区间的协调？地方领导必须理解协调的必要性，并明白任何本地实体都无法单独完成，他说。

而且，某位市长政府倡导的无家可归策略不一定被下届政府优先考虑。当选地方领导人常关注其他问题，因此解决无家可归问题的焦点可能消失，Eichenbaum说。

作为休斯顿协调方法中的服务提供者，Costis表示，最终SEARCH规模扩大，服务更多人，资源更多，成果更好，伙伴关系更强。系统允许、鼓励并支持提供者发挥和扩展其“最大优势”。

“我们认同整体系统和目标，因此我们解决分歧，并努力管理它们，以最佳效果满足客户和社区需求。”Costis说，“我们以独特贡献互补，并创造了需要信任、沟通和桥梁建设的相互依赖。”